如何对员工进行有效的激励，对于一个企业来说员工是重要的组成部分，没有员工一个企业就很难运营，如果一个企业想要留住优秀的员工是要有一些奖励机制的，那如何对员工进行有效的激励，一起来看看吧。
如何对员工进行有效的激励1
一、目标激励
20世纪美国著名社会心理学家马斯洛把人的各种需要归结为生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要五个层次，其中自我实现的需要是人的需要的最高层次。目标激励就是通过制订科学的发展目标，激励员工为之奋斗，最终达成目标，满足自我实现需要的一种激励方式。确立了发展目标，就明确了工作方向，促使广大员工在实现发展目标的过程中，不断提高自身素质，实现自身价值。在进行目标激励时要注意两个方面：一是要注意根据岗位职责和工作任务，制订一个科学合理、切实可行的量化目标，防止目标不切实际、遥不可及。二是要注意将员工在实现目标过程中的绩效情况进行动态的反馈，并做出公正的评价，进一步坚定员工的信心，激励员工的热情，同时纠正工作的偏差。
二、文化激励
企业文化是企业的灵魂，一个企业没有文化就象一个人没有了灵魂一样可怕。优秀的企业文化是一双潜在的手，无时不在，无处不在，不断激励着员工为企业发展竭尽全力、不懈奋斗。要深入挖掘长期以来形成的企业精神和经营理念，以“国家利益至上、消费者利益至上”的行业共同价值观为核心，积极构建符合企业实际，具有鲜明地方特色的优秀企业文化。通过加强企业文化建设，进一步增强员工的归属感和自豪感，用企业文化规范员工日常行为，靠企业文化激发员工工作激情，逐渐把企业文化变成员工的自觉行动，不断推动企业持续健康发展。
三、物质激励
物质激励是最为直接有效的激励方式，而收入分配机制是否科学合理则是决定物质激励成效的关键。要通过建立科学的绩效考核体系，严格考核流程管理，实施公正的绩效考核，并把考核结果直接与员工工工资收入挂钩，逐步实现全员同工同酬，真正体现按劳分配的收入分配原则，用利益杠杆激励员工加倍努力，取得更好的业绩。同时，要积极开展评优树先活动，评选出责任心强、工作扎实、业绩突出的先进典型人物，享受更加优厚的经济待遇，充分发挥先进典型的带动和激励作用，为广大干部职工树立身边学习的榜样，进一步增强赶超先进、争创一流的豪情，在企业内部营造比学赶超、干事创业的浓厚氛围。
四、行为激励
行动是无声的命令，领导的行为对广大员工具有很强的导向作用。一位杰出的领导者，不仅能够正确地运用手中的权力，树立领导权威，还会以身作则、率先垂范，用自己的实际行动激励广大员工扎实工作。要求员工做到的，自己首先做好;禁止员工去做的，自己首先不做，这就要求企业领导者不仅要具备强烈的工作责任感和事业心，把企业的事当成自己的事来做，为促进企业发展殚精竭虑、不遗余力，还要积极学习企业管理和业务知识，切实提高自身素质，不断提高执行能力，用实实在在的行动感化和带动每一名员工立足本职、兢兢业业、开拓创新，高效工作。
五、感情激励
感情激励就是通过强化感情交流沟通，协调领导与员工的关系，让员工获得感情上的满足，激发员工工作积极性的一种激励方式。为强化感情激励，企业领导必须深入一线、深入员工，交流思想，沟通感情，增进彼此的理解和信任。一是要尊重员工。尊重的需要也是人的一种基本需要，要真正把员工看作是企业的主人，切实把尊重员工落实到实际行动上，尊重员工的选择、尊重员工的创造，尊重员工的劳动，切实维护好员工的自尊。二是要信任员工。领导对员工的信任，能够让员工真切地感受到自身价值的存在，获得努力工作的动力之源。要从内心信任员工，相信他们会把工作做好;要学会适度放权，放手让员工去做。三是要关心支持员工。要时刻关注员工的工作和生活，积极为他们办实事、做好事、解难事，大力支持、鼓励和帮助员工做好日常工作。
如何对员工进行有效的激励2
如何有效激励员工？
01 、游戏和工作一样
上瘾可能是被激励的结果
据说，在《王者荣耀》的两亿用户里，有54%是女性。
为什么会有那么多的女性用户呢？湖畔大学梁宁老师在一堂产品课里分析，这是因为《王者荣耀》有效降低了激励门槛。比如，
很多人不玩游戏最初的原因都是“不易操作”，这就把很多像我一样的妹子推到门外，而《王》的设计是三个技能键、两根手指就可以玩，这就降低了动作门槛；
有些游戏一局下来几十分钟，而《王》6分钟就可以打一局，做个地铁、上个厕所的功夫，随时随地开黑，这是降低了时间门槛；
再比如说，《王》有每日任务，其实很多人进到游戏里是不知道要做什么的，而这个设计从“登陆就奖励”到“击败几个英雄就胜利”，这是降低了思考门槛。
这些门槛降低了，获得进入和获得成就的激励相应变多。
这样做的结果是，大量女性用户涌入游戏，而这对男性用户来说，又是一种内在激励。
“因为大量女用户进入、围观、激发，让男用户之间的挤压更强烈，用户的内在激励变得更强。”
来我们缕一下：
首先，游戏降低门槛，让很多人有了参与、被激励的机会；
第二，竞赛机制让游戏用户处在有压力、有竞争的状态里，而当一次次的小胜利、小成就让这些压力释放，用户就获得了满足感。
第三，久而久之，有压力、被激励、获得成就、释放压力、被满足这一系列动作反复实现，一个人就会上瘾。
所以说，激励机制对用户的作用是巨大的，降低门槛激励了女性用户，而女性用户又从一个侧面激励了男性用户，环环相扣。
同样的原理也适用于管理，不管是降低门槛，还是释放压力获得确定性和满足感，只要激励机制设置得合理、恰当，员工就可以像游戏用户一样停不下来。
让员工感受到激励、得到满足、拥有成就感，然后持续这个动作，让员工像沉迷游戏一样沉迷工作、不可自拔，也是“德普雷定理”想表达的，它的提出者美国企业家M．德普雷认为“老板要善于运用成就激励员工”。
02、有效激励的前提，熟知需求、管理期望
管理学中有一个德普雷定理，它是由美国企业家M．德普雷提出的，说的是人们之所以需要工作，是因为希望得到自由发挥的机会。
对于热爱工作的人来说，工作本身就是对他的最佳鼓励。
真切地重视员工比天花乱坠地设计激励更有效，你越是了解你的员工，越是知道如何激励他们、成就他们，这才是激励的重点。
德普雷说，“人们之所以需要工作，是因为希望得到自由发挥的机会。对于热爱工作的人来说，工作本身就是对他的最佳鼓励。”
怎么看待这种“需要”和“鼓励”呢？
人是有需求的，生存需求、发展需求，情感需求、信仰需求等等，需求就代表内在驱动，也指向了满足需求的方式，所以作为管理者，第一要考虑的是了解、熟知需求。
大卫·麦克利兰是哈佛大学教授、作为当代研究动机的权威专家，他提出了著名的“成就动机理论”，他认为个体在工作情境中有三种重要需求：
第1种是成就需求，具有这种需求的人渴望提高效率、完美地完成工作、获得更大的成功。他们追求解决难题过程中的快乐和战胜困难后的成就感，事业心很强，并不最看重物质奖励。
第2种是权力需要，其实质在“影响力”。他们喜欢发号施令，喜欢有竞争性和体现权利地位的场合，享受权利带给他们的快乐。
第3种是亲和需要，对建立友好亲密的人际关系有需要。他们渴望友谊，比起竞争更喜欢合作，对人际关系更加敏感，对失去亲密关系表现出恐惧，会对冲突表现回避。
在真实的工作环境里，员工是这三种的结合体，只是比重不同，而究竟哪一种是最重要的需求，是需要管理者去挖掘的。
也就是说，需求有很多种，主要需求却只有一两种，找到需求、了解需求，是实现激励的第一步。
激励可以分为内在和外在两种，外在的比如奖状、奖品、名誉等，内在的主要是上面分析的这些内在需求，比如渴望、喜欢、成就等。
管理者需要先把员工的需求归类，看看这种需求是内在激励就能满足的，还是说必须有外在激励，一般来说，以实现内在激励为根本、多样性地满足外在机制，就是比较稳妥地做法。
找到需求在一定程度上就是管理期望，只有充分了解需求和期望，才能设计出有效的“激励机制”。
员工为什么会产生这样的需求，怎样可以帮助他实现需求、让他获得满足，从而对工作产生粘性、依赖、甚至上瘾的感觉，这也是管理者从内在了解员工的机会。
03、避免为了激励员工而给管理挖坑
了解需求和设计激励，他们的目的都不是激励本身，而是实现成就。
只是简单地了解需求不能起到激励的作用，激励是挖掘需求、帮助实现的过程。
所以，设计激励的`前提是实现的“可能性”。
开篇用一大段讲了《王者荣耀》的设计机制，它其实非常有启发性，对待用户，降低进入游戏和获得成就的门槛就是在激励用户继续玩下去，而对待员工，降低他们成功的门槛就是帮助他们实现需求的方式，也是为“成功的可能性”铺路。
道理是这样，但总有企业为了给员工激励而给管理挖坑。看一个案例。
一家公司收入首次突破1个亿。老板特别兴奋，宣布第二年的业绩目标是3个亿，还公布了包括巨额奖金、环球旅行、送房送车等在内的激励方案，结果没人响应。这是为什么呢？
著名心理学家弗鲁姆认为：对重赏的“渴望度”并不构成激励。只有渴望度和可能性相乘，才真正构成激励。
简单点说，员工们不回应是因为他们觉得实现的可能性很小，所以就算激励方案很诱人，但是实现不了，难道要员工“猴子捞月”吗？
所以，这种可能性过小的激励方案，不会起到激励作用。
这就是为了激励员工，给管理挖了坑的做法。
试想一下，作为员工，面对这样的激励方案，会调动内在驱动力全力配合吗，不会的话，会不会因此认为老板不实在、爱画大饼呢？
这不仅不是激励，还可能起反作用。
所以，弗鲁姆认为，公司制定的激励方案的目标应该把“可能性”排第一。
也就是人们常说的“跳一跳就能够得着”的那种。
如果大家怎么跳都完成不了，这种目标只会增加工作压力，而起不到激励的作用。
除此之外，“要把员工的奖励和公司绩效清晰关联起来，才能有激励的效果。”
弗鲁姆提醒管理者千万不要说“大家好好干，我不会亏待大家”这种话，因为这样，激励和绩效的关联性太过模糊，很难有激励效果。
还有些老板总想着放大招，该刺激员工、给予奖励的时候搞起“拖延”，想着年底再给个大奖励，员工可能没有感受到老板的激励、就耗光了耐性。
所以千万不要憋大招，到年底再给某个员工发个大奖，可能得不偿失。
除了“可能性过低”“年底放大招”，还有哪些坑呢？比如“激励就是多给钱”，到底对不对呢？
清华大学的宁向东教授在得到订阅专栏给出了自己的理解：这句话“忽略了员工的深层次需求，把激励机制简单化了。
首先，物质激励制度有一定的局限性，容易让员工有剥夺感。其次，上级对下属的期望会直接影响到下属的表现。
要理解这段话，管理者要反问自己两个问题：
1、强调钱，不会不让员工的目标里只有钱，间接地让他们不再关心其他的需求？
2、强调钱，会不会释放出一种信号“管理者对下属的期望就只有钱”，由于“上级对下属的期望会直接影响到下属的表现”，那这样的错误暗示会不会影响员工表现？
这是针对“局限性”来说的，这局限性里还隐藏了“剥夺感”：
管理学大师麦格雷戈提出：
“企业满足了员工的生理需求和安全需求后，激励员工的重点就转移到社会需求和自我实现上，除非这些高层次的需求有机会得到满足，否则员工就会产生剥夺感。”
宁老师解释说，“剥夺感”是：因为金钱能满足的需求很有限，所以当企业把金钱变成工作唯一的激励方式时，就是企业自己让员工把最感兴趣的目标设成了金钱，员工也就不再关心其他的需求。
同时，实验表明，上级认为下属是聪明优秀的，下属心中也会形成自我肯定的正向力量，不仅会努力完成困难的工作，还会激发潜能、自我突破，达成超乎预期的表现，反之亦然。所以，一味强调钱的激励作用，会影响下属表现，还可能是负面的。
所以，这也是一种为了激励员工、给管理挖了坑的做法。
总之，激励的前提一定是了解需求、走进员工，千万不要为了激励，而做降低成功可能性、模糊绩效与成就关联度、选择最后再放大招、只强调钱的做法，这些都是给管理埋坑，不可取。
04、总 结
激励有很多种，由关注激励出发，更深切地了解员工的需求和期望，以恰当的方式避开单一的给予方式，以激励的方式帮助员工实现成就，就是激励型领导者的样子。
这篇文章不把重点放在“如何成为激励型领导者”上，因为想提醒管理者，真切地重视员工比天花乱坠地设计激励更有效，你越是了解你的员工，越是知道如何激励他们、成就他们，这才是激励的重点。
当然，这个过程里，你自然而然会变成激励型领导者。
