公司管理策略，一家成功的公司离不开优秀的管理策略和有能力的团队，如何制定良好的管理策略是管理者必须重视的问题，只有管理得好公司才能蒸蒸日上发展壮大，下面和大家分享公司管理策略的相关内容。
公司管理策略1
职权清晰管理
职权清晰式管理，现代管理也称之为“职务分析”。现在已经有很多大中型企业都非常重视职权清晰式管理和职位的分类，并且也在职权清晰式管理方法中做出了延伸，对职位分类制度进行了建立。职权清晰式管理主要是管理人员的办公桌抽屉之中，都有属于自己的一个极为明确的职务细化内容，分工明确，职责范围明确。在管理过程中，职位和职权一定要相互对等。如果有权利没责任，或者有责任没权利，都不能够让人员在岗位上充分的发挥价值。所以抽屉管理方式主要就是对工作人员的职责进行清晰划分。
企业进行职权清晰式管理，实现“五步走”战略。一，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；二，正确处理企业内部集权与分权的关系；三，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；四，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则；五，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。
危机式管理
危机意识是一直存在的，这是好事，并不代表危机一定会发生，但是人无远虑必有近忧，企业管理中也是如此。没有危机意识，就一定会有不必要的“麻烦”存在。在经济发达国家的企业中，很多老板都认为，如果老板不能够与员工进行有效沟通，不能够准确的向员工表达自己的想法，不能够给自己的员工灌输危机的存在，那么，这位老板一定会在后期的企业管理中失去信任，让员工对自己存在怀疑，逐渐的也就会失去人心，失去效益和企业发展的利益基础。很多企业并没有做到将危机意识传达给员工。很多员工在自己的工作岗位上属于“混吃混日子”的状态，他们并没有意识到自己的努力对公司的发展有什么样的决定性作用，而且也认为公司不会开除自己这位老员工，所以企业发展过程中就有很多这样的老员工拖后腿，他们贪食其他劳动者的果实，自己不努力，还要渲染公司不公平。这要归结为公司没有给员工一定的危机感。在企业管理中，一定要让员工知道，如果你不能够对自己、对公司的发展有一定的危机意识，那么你一定会被淘汰。
一分钟管理
许多企业采用了“一分钟”管理法则，并取得了显著成效。具体内容为:一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。所谓一分钟目标，就是企业中的每个人 都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每个目标及其检验标准应该在250个字内表达清楚，在一分钟内就能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何 而干、怎样去干，并且据此定期检查自己的工作。
一分钟赞美，就是人力资源管理中的激励。具体做法是企业的经理经常花费较短的时间，在职员所做的事情中挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，并不断向完美的方向发展。一分钟惩罚，是指某件事本该做好却没有做好，对有关人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他“你 是如何器重他，不满的是他此时此地的工作”。
破格式管理
在企业诸多管理中，最终都通过对人事的管理达到变革创新的目的。因此，世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化积极实行人事管理制度变革，以激发员工的 创造性。在日本和韩国企业里，过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”。这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求，提供了劳动力就业与发展的机会。进入20世纪80年代以来，这些发达企业进入低增长和相对稳定阶段，“年功制度”已不能满足职员的晋升欲望，导致企业组织 人事的活力下降。
公司管理策略2
一、重中之重，企业的生存之本：客户关系管理体系
客户关系管理是最近几年发展起来的一个新的管理方法，他是顺应社会信息化的发展、经济竞争环境的增强和人类情感多元化衍生迩来的管理思想和技术。他强调和客户建立长久、和谐、忠诚的共生共赢关系，以实现企业的长期稳定发展。
企业生存的根本在于有客户与之进行交易，通过这种交易企业实现了利润，保持了发展与增长。随着科学技术的飞速发展和日益激烈的市场竞争，人们越来越强烈地感觉到客户资源将是企业获胜最重要的资源之一，而且由于竞争的加剧和客户可选择方向的增多，客户的获取越来越不容易。国内的很多中小企业虽然现在可以利用原有业务积累起来的客户关系开展业务，随着市场的竞争和客户偏好的改变，客户将有更多的选择，没有良好和谐的客户关系，其将丧失客户资源，将没有生意可做。另外在咨询过程中发现很多的中小企业充满了骄傲和自满的情绪，有的中小企业因为自己有了10年的发展史而感到高枕无忧。这种轻敌情绪带来的懈怠必然会造成客户的反感，进而引起客户的抵制情绪，所以公司必须引入客户关系管理，以保证将来老客户的维护和新客户的开发。很多中小企业选择来高效的管理管户关系，CRM客户关系管理系统在中小企业中一般不可或缺。
二、企业必备的发展框架：目标管理体系
目标管理就是将关系到我们每个人命运的企业发展量成为具体的目标，在大家分工合作的基础上，把这个发展目标再细化到每个人、每个岗位、每项工作的每一年、每一月、每一天，并且对每个人每天的目标完成情况进行检查与考核，通过完成这些细小的目标来实现公司大的发展目标。
通过目标管理可以是公司长远的发展目标落实为可以操作的工作目标，让每个人每天都知道应当完成什么任务、达到哪些目标，并且通过检查可以知道自己目标的实现情况以及个人努力所带来的收入。
目标管理避免了员工因工作方向不清晰而导致的茫然不知所措的现象，因为很多员工不是不想工作，而是他们不知道应该做哪些工作，目标管理的引入给每个人都确定了明晰的奋斗目标和工作方向。
三、中小企业必备的动力之源：人力资源管理体系
“人是最基本、最活跃、最重要的劳动力要素，一切价值都是人创造的，工具只是给人们创造价值提供了方便，并且工具也是人创造的”。
人力资源的概念就是充分肯定了人的创造价值的.能力和潜力，把人创造价值的能力当成一种可以挖掘和再生的资源来看待，不再是从前那样把人简单的当成劳动力管理，认可了人是有情绪、有思想、有感受的高级生命体。
企业的人力资源管理就是根据人性的特点对人员采取组织、工作分工、激励、培养、使用等管理措施，使人创造价值的能力得以充分的挖掘与发挥，使每个员工都人尽其才。
人力资源管理的基本原则是绩效和能力原则，即企业必须依据每个人的贡献来给予员工回报，企业必须依据每个人的能力来量才使用，企业必须提拔使用和奖励有能力、贡献大的员工，一个企业的人力资源管理如果不能体现这个原则就需要改革。
四、企业文化管理体系
企业文化塑造最根本的作用就是升华企业员工的思想境界，使企业的管理层次得以升级。没有企业文化塑造的企业管理主要依靠各级领导的检查、监督、督促、内部冲突处理等，使企业的领导者陷身与繁忙的琐事当中。而企业文化塑造优异的企业实现各级了员工发展目标和价值取向的一致，内部冲突会大大减少，其管理更多的是依靠员工的自我管理，领导者可以集中精力于企业的长远发展。
五、市场预决策体系
中国有句熟语“事预则立，不预则废”，孙子兵法中有“知彼知己，百战不殆”。这两句话都是说做任何事情都要充分的掌握信息，并以科学的思维逻辑和分析管理方法处理信息，根据环境的未来发展形势来确定自己的行动与应对措施。
公司管理策略3
1. 做什么-目标
首先，公司（或团队）层面没有一个明确统一的目标，以至于无论是中层还是基层都不是特别明确自己的核心工作是什么，团队或个人都是各自为政，做自己认为对公司或团队有益的事情，导致公司资源分散，公司（或团队）很难形成合力，团队看起来就比较松散。
2.怎么做-执行
其次，公司（或团队）层面的目标明确了，但是到了执行层面就会问题百出，无论是团队成员分工不均还是工作推进过程中各部门员工之间的冲突亦或是团队内部成员的积极性都会影响任务最终的质量和进度，让最终的成果大打折扣；
3.怎么做得更好-激励
最后，前两者都做得很好，但是，公司（或团队）没有相关的制度对目标完成情况较好的团队或个人进行激励，长此以往，团队和成员的积极性就会降低，最后又开始以上恶性循环。说白了，大家工作都是说好听点是为了价值实现，直接点就是为了赚钱，工作做得好与不好没有明显的奖惩制度，那谁还有动力，所以激励必须与目标挂钩。
对企业来说，这三个层面的问题形成了木桶效应，企业的综合竞争力取决于最短的那块板。因此，若要解决或者尽量避免以上问题的出现，企业或团队就要建立一套从目标（O）→执行（P）→激励（M）的完整闭环。
企业或团队的问题（除了员工自身的工作能力外），无外乎都是围绕目标、执行和激励这三个层面，最大限度的解决这三个层面存在的问题，才能为企业或团队的高效运转提供较好的环境。
1）目标
要让下属跟你一条心，除了福利待遇外，首先要让团队成员与你的目标一致，要让他们知道要做什么，最终达到什么样的目的，实现怎样的效果才算实现目标；因此，团队的目标管理至关重要。源自谷歌和英特尔的OKR（即目标与关键成果法）是迄今为止比较成功的目标管理法。
OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。
OKR（目标与关键结果法）是在大多数人认为的制定目标的基础上，增加了一些限制因素，使目标管理变得更加科学、理性、易衡量。
目标（O）回答的是“我们想做什么”的问题，是定性的；
关键结果（KR）回答的是“我们如何知道自己是否达成了目标要求”，是定量的；
限定周期是要为目标的执行过程设定一个有效衡量周期，毕竟很多项目或工作都有较强的时效性；
定期更新是为了能及时衡量目标的健康程度，根据关键结果的进展，判断团队效能；
结果评定是周期末做的事情，对关键结果的完成情况打分，评定目标完成的质量，同时为下个周期的目标制定做出参考；
区分层级是要对不同层级的目标进行区分，也是一个目标对齐问题；例如：公司级别的目标和部门级别的目标关注点肯定是不一样的，但是部门级目标要与公司级目标对齐，保持公司整体步调的一致性（注意：是对齐而不是分解，如下图所示）。
（父子目标关系）
当然影响目标执行结果的因素有很多，但如果目标清晰、基调明确、标准具体，我们在执行的时候就会相对容易一些，至少知道自己应该做什么不做什么。
总的来说，OKR式的目标务实、容易落地、方便拆分到项目或任务、方便跟踪记录反馈、灵活且能适应变化。
2）执行
OKR执行过程也是企业或团队进行项目化管理的过程。这个过程中，项目管理作为一种管理的理论或方法，最终目的是要以最小的成本实现目标效益的最大化。
执行的第一步是创建与关键结果相对应的项目，当然，由于目标的复杂程度不同，一个关键结果可能会对应多个项目。
其实，很多时候我们在工作中，完成一项工作只是单纯的将其作为一件事来完成，而缺少将工作拆解分层的思维，因为没有细致的拆解所以在执行过程中会忽略很多细节问题，最终导致项目结果不理想。
所以用项目化思维执行目标时，建议大家使用WBS做工作任务分解，将任务细化、量化。在执行过程中有几点需要特别注意：
工作分解到不能再分
项目执行过程中，为了方便评估风险，最大限度减少不可控因素，需要对项目进行逐级拆解，要将所有任务分解到不能再分，让每个任务的粒度足够小，然后再根据任务优先级进行排期。
任务责任到人
用WBS将每个项目中的工作逐层分解，从项目目标（可能是关键结果）开始由上至下逐级拆解，直至每项工作都能估算工期和成本，然后为任务设置唯一负责人（之所以强调唯一是为了防止个别员工消极怠工）。
如果有的工作暂时没有想清楚或者没办法分配给唯一负责人可以选择暂时分解到可以估算的程度并为这项工作确定一个团队意识或领导能力较好的主导人员，确保工作可以有序推进。
规定截止时间
在项目推进过程中，我们一般情况下只会规定整个项目的完成时间，或者最多规定几个里程碑式的关键节点，只是项目执行过程错综复杂，项目延期情况严重，所以，为了最大限度规避项目延期风险，在执行过程中，为每项任务设定确定的截止时间，这样，一方面可以随时了解项目进度，评估项目风险；另一方面，对于一些无法确定完成时间的任务可以重点关注推进，集中精力解决不可控的任务，避免项目延期。
3）激励
“又要马儿跑又要马儿不吃草”这句话放在某些领导或者企业管理者身上很适合，当然，大多数老板肯定都想以最低的成本获得最大的收益，只是，低成本也是要有限度的，对于员工来说，适当的激励的非常必要的。
尤其是与目标相关的激励机制，如果只有目标没有激励，那么目标的完成与否或者目标完成质量好坏都与员工没有关系，多数员工只关心与自己利益相关的工作或任务的完成情况，因此，针对目标的激励至关重要。
至于建立怎样的激励机制那就是仁者见仁智者见智了，并非专业所以就不再展开讲了。不过，激励制定的基础我觉得可以遵循马斯洛的需求层次理论：
除了满足基本的生理和安全需求（工资福利）还要让员工有归属感并且觉得自己能得到成长，这个成长不一定像题主说的强制要求大家读书，而是让员工能得到自己工作技能或者知识。
从目标制定到项目执行再到成员激励，三者独立进行却又互相影响，最终保证企业或团队的良性运转。
