海底捞谈关店300家详细内容，从去年至今，海底捞新开门店数量达800多家，新冠肺炎疫情之后，海底捞依然在2020年“逆势”开出1298家门店，海底捞谈关店300家详细内容。
海底捞谈关店300家详细内容1
这些年，海底捞因服务过度、味道不佳、价格上涨、食品安全问题多次登上社交媒体热搜。这次，海底捞又因为“关停300家左右门店”在上个周末火了。
海底捞关店上热搜。
11月5日晚间，海底捞在香港联交所发布公告表示，将于今年年底前逐步关停300家左右经营未达预期门店，其中部分门店将暂时休整、择机重开，休整周期最长不超过两年。
在官宣关店的同时，海底捞还宣布将通过开展“啄木鸟”计划，持续关注经营业绩不佳门店，包括海外门店，果断采取措施进行整合。
早在2018年，海底捞创始人张勇曾表示，组织、食品安全、供应链都是自己担忧的。然而，过去曾经“人间清醒”的他，终究还是没能保持那份清醒，要为失误买单。
不思后果的疯狂扩张
“关店公告”发出后不久，海底捞在其官方微博发布了“致关心海底捞的朋友”的一封信。在信中，海底捞自揭其短，坦承“快速扩张”是本次关店潮的主要原因。
据封面新闻报道，从2015年到2019年，海底捞的门店数从146家扩大到768家。可即便如此，海底捞常出现消费者需要排队2、3个小时才能吃上火锅的尴尬场面。为了解决这一问题，海底捞在2019年提出“加密布点”的举措，制定快速扩张策略，主要以开新店来提高市场占有量，从而拉动整体增长。
然而，正是这个新举措乱了海底捞的阵脚。
新冠肺炎疫情之后，海底捞依然在2020年“逆势”开出1298家门店，其2021年中期业绩显示，截至6月30日，海底捞全球门店总数达到了1597家。
不少新增的门店开在了老店商圈范围里。有媒体报道，有些地段的两家海底捞门店之间只有5分钟步行距离。这种布局的确减少了老店里顾客大排长龙的现象，但新店也抢了老店的生意，降低了翻台率。
有数据显示，海底捞在2017年和2018年的翻台率均为5次/天，到2020年下降为3.5次/天。截至今年6月底，海底捞的平均翻台率仅为3次/天。而根据此前相关机构测算，3次/天的翻台率是海底捞单店的盈亏平衡线，跌破该数值，可以认为该店处于亏损状态。
同样呈现下滑趋势的'还有海底捞的营收。据2021年中期业绩报告显示，今年上半年实现营收200.9亿元，净利润为9452.9万元。此数据未达到2020年全年净利润的1/3，也仅为2019年全年净利润1/10左右。
此外，突增的门店也让海底捞在人工、原材料、物业租金等相关方面开支上涨。在海底捞多项成本开支中，涨幅最大的要属员工成本。主要原因在于业务扩展导致员工人数增加、员工薪资提升，以及收入增速赶不上快速扩张带来的用人成本增速。
有些门店为了在人工上面“节流”，忽略了海底捞一直引以为豪的员工服务培训。此前有媒体报道，因实操经验不足，新人无法适应海底捞的工作强度，造成新员工离职率提高，再加上中层干部严重缺失，直接造成新店爬坡期拉长，拖了业务后腿。
不可否认，选址失误、管理人员不足等，都是海底捞扩张结果不如预期的问题所在。此次海底捞主动“断舍离”，或许正是在对此前的决策进行纠错——放弃以扩张换增长的规模化模式，重新追求经营效率。
海底捞谈关店300家详细内容2
根据最新消息，中国最大的连锁火锅餐饮公司海底捞（）宣布实施啄木鸟计划，将关闭300家门店。消息一经发布，窜上微博热搜的同时，在资本市场也引起轩然大波。
据悉，海底捞此次关闭300家门店，是主要是因为之前过度扩张，导致翻台率下降。有人说，此次关店行为基本宣告了过去开店行动的失败。
外行看热闹，内行看门道。海底捞近年来疯狂开店，真的失败了吗？我们一起来梳理一下海底捞崛起之路，看什么才是连锁品牌的战略密码。
凭借服务为王，抢占火锅心智
海底捞于1994年在四川简阳成立，张勇夫妻和施永宏夫妻是海底捞最早的创业团队。当时，张勇一手拿菜谱，一手炒菜。任何一个阿姨炒的火锅底料都比你好。他意识到如果想活下去，只能态度好点。客人点的速度快点，不满意就陪笑脸。当时因为张勇的火锅店服务态度好，上菜速度快，客人都愿意来吃，有时候客人还会教他怎么做好吃的火锅。几年后，海底捞在简阳家喻户晓。
当时，所有的餐馆都谈不上服务，大家还在竞争模式和味道上做文章，而海底捞已经开始免费为来吃饭的顾客擦鞋和涂指甲油。可以说，海底捞诞生之初就有着服务为王的基因。
在海底捞之前，还没有一个全国知名的火锅品牌，多为区域品牌，比如德庄、小绵羊、呷哺呷哺等。海底捞通过服务上的差异化特征，大量公关传播，靠海量的“海底捞服务故事”快速进入广普大众的视野。最终，成功跳脱出区域品牌的竞争泥潭，成为第一个全国性的火锅品牌，成为近年来成长最为迅速的品牌。
海底捞谈关店300家详细内容3
虽然海底捞看重翻台率和盈利，但并不会考核到门店。
“现在和未来，海底捞对门店的考核，都将是‘员工努力程度和顾客满意’两方面，不会考核翻台率和利润率。”杨利娟说，因为影响翻台率和利润率的因素很多，比如门店选址，会造成不公平。如果用这两个指标来考核门店，是最简单的，但也会带来非常多的负面效应。比如门店该修的就不修，该花的钱就不花。
缩小管理半径 恢复大区管理制
海底捞在公开信中还提到，“组织结构变革让各级管理人员无法理解且疲于奔命，优秀店经理数量不足，过度相信连住利益的KPI指标，以及企业文化建设的不足”也是门店经营未达预期的一部分原因。
杨利娟表示，这300家门店不达标，主要原因在于自身管理问题。“比如，本来新开门店是要去验收、考试、复核的，但是疫情之后跨地区跨城市没有那么方便，给管理带来一定难度，有些问题隐藏到里面，到一个时间节点就爆发出来了。”
组织结构的变革，已成为海底捞不可回避的命题。
“啄木鸟计划”被海底捞高层解读为“把树表皮下害虫找出”。该计划旨在整合经营业绩不佳门店，同时着手重建和强化产品职能部门，恢复大区管理体系，缩小管理半径。
杨利娟解释道，在2018年以前，海底捞采用的就是大区管理体系，在这个体系中，大区经理管理家族长和店长。
家族长和店长就是海底捞的师徒关系，他们之间采用的是利益裂变的激励政策。一个师傅所带的徒弟裂变出6家-12家门店时，就可以建立一个“家族”，师傅就成了“家族长”，他的主要职责是传播企业文化、对徒弟开的门店进行“传、帮、带”；徒弟每开一家新店，师傅都能从中获得业绩提成。这就是海底捞著名的“师徒制”模式，也是“连住利益，锁住管理”的一部分。
但是在2018年之后，海底捞一改过去的大区管理体系，采用教练管理方式。杨利娟介绍，在这个模式下，海底捞一共有10名教练，每个教练分别负责门店的人事、工程、店辅导、产品创新、食品安全等方面，但是每个人要管理所有的门店，当仅有三、五百家店时，海底捞认为这个模式能够提升管理效率。
然而事实证明，随着规模扩大，教练对于遍布全国的1579家门店鞭长莫及。因此，“啄木鸟计划”强调恢复大区管理体系，缩小管理半径。
杨利娟曾经在担任大区经理时一人管理100多家门店。现在恢复大区管理体系之后，海底捞总共设置了七个大区经理，一个大区经理管理不超过300家门店，理论上总共可以管理2100家门店。
对于管理模式的变化，杨利娟称，“没有一种管理模式是可以永久不变的、是万能的。随着规模变大，组织架构的调整是一种必然。有些地方出现一些问题，我们再把它再调整回来。”
